En ny kompass

Våren 1994 avslöjade en svensk dokumentärfilm att barnarbete användes flitigt i mattindustrin i Pakistan, där IKEA hade tillverkning. Många av barnen var skuldslavar, ibland tillsammans med hela sin familj. Skandalen var ett faktum och den nyss tillträdda affärsområdeschefen för mattor, Marianne Barner, agerade snabbt. Kontrakt med pakistanska mattfabrikanter avslutades och andra leverantörsavtal fick en tilläggsklausul som tydligt förbjöd barnarbete.

”Filmen var en riktig ögonöppnare”, minns Marianne. ”FN:s konvention om barnets rättigheter hade kommit 1989, men barnarbete var fortfarande okänt för många. Jag hade själv tillbringat ett par månader i Indien för att bekanta mig med inköpsrutinerna utan att barnarbete nämndes. Våra inköpare träffade då leverantörer på kontor i storstäderna och besökte sällan platserna där produktionen skedde”, säger hon.

Inte första gången

Redan 1992 hade IKEA drabbats av en annan skandal. Tyska tidningen Sterns grävande reportrar hittade höga halter av formaldehyd i vitlacken på företagets bästsäljande BILLY hyllor. I skuggan av skandalrubriker om ”dödliga giftbokhyllor” stoppade IKEA all produktion och försäljning tills problemet var åtgärdat. Merkostnader och ett tilltufsat rykte fick företaget att tänka nytt kring sitt miljöarbete och inleda samarbeten med organisationer som Greenpeace och Världsnaturfonden, WWF. Avslöjandena om barnarbete fick snarlika följder. Marianne Barner och andra från IKEA reste till länder som Nepal, Bangladesh och Indien för att diskutera med leverantörer men också fackföreningar, politiker, aktivister och ideella krafter, FN-organisationer och mattexportorganisationer.

”Vi följde även med på oanmälda mattfabriksräder, såg barnarbete med egna ögon och kastades ibland ut handgripligen”, berättar Marianne, som ändå upplevde att det fanns en oerhörd vilja och beredskap till utveckling bland medarbetare och leverantörer till IKEA i Indien. ”Vi insåg att IKEA hade en chans att påverka och bidra till förändring. Riktigt hur stora de möjligheterna faktiskt var förstod vi ännu inte då.”

Skeptiskt mottagande

När IKEA först kontaktade ideella aktörer som Rädda Barnen och FN-organ som UNICEF och Internationella arbetsorganisationen, ILO, möttes de av skepsis. ”Vi bjöds ofta in som ’the bad guy’ – en representant för stora multinationella företag”, förklarar Marianne Barner. ”Det tog tid tills folk förstod att vi menade allvar med att vilja lära och samarbeta. Från första början använde vi barnkonventionens princip om att alltid utgå ifrån barnets bästa i allt vi gjorde. Viktig var också vår egen företagskultur på IKEA, som att inte göra allt ensam utan liera sig med andra. Om att alltid tänka långsiktigt, ta ansvar och agera för de många människorna. Och för IKEA var och är barnen de viktigaste människorna på jorden.”

På inrådan av Rädda Barnen anlitade IKEA en oberoende konsult som skulle kontrollera att leverantörerna följde de nya avtalen. Ändå kom ett nytt avslöjande redan 1995 då tysk tv visade bilder av barnarbetare hos en indisk mattleverantör som hade skrivit på det nya avtalet. ”Det var ingen tvekan om att det var mattor för IKEA”, berättar dåvarande affärsområdeschef för textil, Göran Ydstrand. Efter att ha sett bilderna gjordes en blixtaktion i Indien och kort därefter satt Göran i den tyska tv-studion. I direktsändning förklarade han på knagglig skoltyska att IKEA genast hade stoppat tillverkningen hos den aktuella leverantören. Det mottogs väl men i längden skulle det inte räcka med att släcka bränder när kriser uppstod.

Avsluta eller utveckla?

Nu höjdes röster i ledningsgruppen på IKEA för att helt enkelt sluta producera mattor i Sydasien, som ändå utgjorde en marginell del av utbudet. Marianne Barner började istället undersöka hur företaget långsiktigt kunde bidra till att motverka barnarbete. Samtidigt meddelade tysk polis att filmen om barnarbete i Indien var en förfalskning. Det visade sig att den berömda tyska journalisten hade gjort ett flertal falska reportage om olika ämnen och företag. Han förlorade sitt goda rykte men för IKEA var skadan redan skedd. Och för de inblandade, som Göran Ydstrand och Marianne Barner, spelade det egentligen ingen roll att just denna film var falsk. Det stod klart att barnarbete och skuldslaveri var ett enormt problem i produktionskedjan i Sydasien.

Samtidigt som medvetenheten ökade om de ofta usla, ibland livsfarliga arbetsvillkor som kunde förekomma hos leverantörer i de länder där IKEA hade leverantörer, tillträdde en ny inköpschef, Sven-Olof Kulldorff. Han inledde sitt uppdrag med en åtta månader lång rundresa i världen. Intrycken från fabriksbesök och samtal med leverantörer ledde fram till en ny strategi för inköp och till policydokumentet Credo. Detta blev ett första steg mot de mer genomgripande uppförandekoder som skulle komma senare. ”Det svåra är inte att skriva ’policies’ utan att genomföra dem”, säger Sven-Olof Kulldorff. ”Framför allt när förståelsen är låg. Poängen var att kunna visa att resultatet blev bättre för alla om man gjorde grejerna rätt.”

Sven-Olof och hans medarbetare satsade på att få med sig ledningen på de nya tankarna kring uppförandekoder för leverantörerna. Det handlade om enkelhet, tydlighet, mätning och konsekvenser. ”Ingvar var först rädd att det skulle kosta mer. Men det gör ju inte det. Det billigaste är att göra rätt från början. Att behandla folk väl är en bra investering i alla länder. Man får bättre folk, bättre motivation, produktivitet och kvalitet.”

Uppförandekod lanseras

Efter idogt arbete, studier av internationella deklarationer och samverkan med FN-organ och ideella organisationer kunde IKEA år 2000 presentera dels sin första uppförandekod för att motverka barnarbete, dels uppförandekoden IWAY (The IKEA Way on Purchasing Home Furnishing Products). I dessa dokument behandlades allt från barnarbete till arbetsvillkor, minimilöner och miljöfrågor.

”Nu skedde regelbundna kontroller ända ner på underleverantörsnivå, men åtgärderna handlade om mycket mer än kontroller”, berättar Marianne Barner. ”Vi stängde inte längre dörren till leverantörer, för det drabbade fattiga familjer hårt. När barnarbete upptäcktes pausades istället samarbetet tills leverantören kunde uppvisa nya rutiner och garantier för att drabbade barn hade fått kompensation och hjälp till utbildning. Vi ville också bidra till attitydförändring i både leverantörsledet och samhället i stort.”

Skyddande teflonsköld

Förändringsarbetet på IKEA pågick under diskret tystnad och uppmärksammades första gången internationellt i tidningen Newsweek 2001. Här beskrevs IKEA som ”prototypen” för ett framgångsrikt ”multinationellt teflonföretag”. IKEA, skrev Newsweek, lyckades till skillnad från andra storföretag undvika eller möta attacker från unga aktivister inom miljörörelsen och antikonsumtionsrörelsen. Artikeln beskrev att IKEA tycktes ha smitt en slags skyddande ”teflonsköld” – inte genom kampanjer utan med proaktiva åtgärder mot exempelvis barnarbete och miljöskandaler. Dåvarande VD Anders Dahlvig intervjuades och sa: ”Vi gör inte saker bara för att bli av med ett problem […] Det är rotat i våra grundläggande värderingar […] kalla det teflon om ni vill, men idag tycker jag att vi kan stå för det vi gör.”

I mitten på 2000-talet publicerade Harvard Business School i USA en fallstudie om IKEA och dess hantering av barnarbete – ”IKEA’s Global Sourcing Challenge: Indian Rugs and Child Labor”. Studien är än idag en av deras mest populära bland studenter och professorer. Professor Robert Strand, som leder Center for Responsible Business på Haas School of Business på Berkeleyuniversitetet i USA använder ofta Harvards fallstudie i sina kurser. ”Den är tidlös”, säger han. ”Exemplet från IKEA visar att affärer i grunden handlar mycket mer om samarbete än om hyperkonkurrens, vilket vi ofta tror, i alla fall hos amerikanska företag. IKEA byggde upp samarbeten och partnerskap med Rädda Barnen och UNICEF och med sina leverantörer. Det gynnade alla i längden.”

Marianne Barner menar att det arbetssätt som utvecklades av IKEA under 1990-talet idag är normen. ”Samarbeten mellan företag och den ideella världen är numera en självklarhet men det var det absolut inte då”, säger hon. ”Det jag själv är mest stolt över är uppförandekoden för att förhindra barnarbete och att vi tidigt och tydligt tog ställning för principen om barnets bästa framför allt. Och att det arbete vi inledde då fortfarande inspirerar.”

Arbete pågår

Efter tio års erfarenhets- och kunskapsutbyte, och avgränsade projekt tillsammans med bland andra UNICEF och Rädda Barnen, startade IKEA det som kom att kallas IKEA Social Initiative, som senare införlivades med IKEA Foundation. Uppförandekoden IWAY har ständigt uppdaterats och förfinas ytterligare än idag för att omfatta hela värdekedjan. Det handlar inte längre bara om att göra kontroller i produktion utan om resultatinriktad implementering. Många områden ska förtydligas, det kan gälla rutiner och regler för allt från djurhållning till mångfald, jämställdhet och inkludering, ansvarsfullt användande av mark- och vattenresurser, och tydlighet kring vad IKEA egentligen menar med anständigt och meningsfullt arbete. Villkor för migrantarbetare är ytterligare ett område som måste studeras mer ingående. IWAY behöver dessutom förhålla sig till nya affärsmodeller och arbetssätt hos partners, inklusive gigekonomin . När världen förändras, förändras också IKEA.